2018年，距離孔令博離開北大，創(chuàng)立奧琦瑋已有近12個年頭。在這12年里，孔令博領導的奧琦瑋從最開始憑借電子菜單獲得各方關注，順利獲得二千...

2018年，距離孔令博離開北大，創(chuàng)立奧琦瑋已有近12個年頭。在這12年里，孔令博領導的奧琦瑋從最開始憑借電子菜單獲得各方關注，順利獲得二千萬融資，到后來經(jīng)營遇挫，公司一度陷入破產(chǎn)和舉債發(fā)工資的兩難選擇中，孔令博用一年的時間終于又用針對連鎖餐飲企業(yè)服務的SaaS模式殺回了餐飲市場，這一次，找對了方向的奧琦瑋一路披襟斬棘，接連拿下了云海肴、將太無二、小南國、嘉禾一品等連鎖餐廳，跟客戶一起探索和拓展服務，現(xiàn)在已經(jīng)為西貝、德克士、蜀王、Pizza Express、鄉(xiāng)村基、味千等超過10余萬家門店提供企業(yè)級軟件服務。孔令博用五年多的時間證明了當時選擇SaaS模式服務連鎖性餐飲企業(yè)的正確性。

從2012年餐飲SaaS企業(yè)興起，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)將目光對準小微餐飲企業(yè)，前期迅速起量，然后再用量來做增值服務或者做下一輪融資。這一邏輯看似正確，因為To C 市場已經(jīng)無數(shù)次證明了流量為王的這一現(xiàn)象。但是奧琦瑋的創(chuàng)始人孔令博卻認為中國餐飲行業(yè)同歐美相比非常不成熟，小微企業(yè)死亡率高，留存率低，因迅速上量的小微企業(yè)的數(shù)據(jù)就沒有延續(xù)性，因此供應鏈等增值服務就無法更好的體現(xiàn)。時間也證明了當初很多選擇小微客戶的軟件服務商也逐步從服務小微客戶轉向服務大中型連鎖客戶。但是從小微切換到連鎖企業(yè)的模式是有門檻的，孔令博認為，這個門檻不是技術和資本，而是是否真正理解客戶的需求，并將這種理解轉化成能夠通用的產(chǎn)品。

孔令博認為，餐飲領域企業(yè)級服務的三個矛盾：需求多，服務高，預算低，因為國內(nèi)餐飲行業(yè)軟件服務上都不好做，奧琦瑋也曾被業(yè)界冠上了“又慢又重”的帽子，因為他們的團隊需要跟客戶一起探索和開發(fā)適合的產(chǎn)品和服務，這有時需要幾周的時間，跟針對小微企業(yè)一天可以開拓多個小微企業(yè)的速度相比，的確是慢了些。但是時間再次證明，用這樣“又重又慢”的模式反而另辟蹊徑，做出了 “業(yè)務產(chǎn)品各異，后端數(shù)據(jù)統(tǒng)一” 產(chǎn)品模式稱，具體來講就是根據(jù)客戶的不同業(yè)務場景，去做獨立產(chǎn)品，然后用獨立產(chǎn)品去滿足客戶的獨立需求，然后再用云端數(shù)據(jù)庫，把這些產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)都拉回來，給客戶提供一致化的數(shù)據(jù)支持和分析。這樣的一套體系，客戶提出新的需求，產(chǎn)品可以很快相應。既可以保證產(chǎn)品跟業(yè)務線彼此之間的獨立性，又可以支撐客戶業(yè)務線上的創(chuàng)新。

奧琦瑋在過去5年多時間跟客戶一起不斷探索，成長，開發(fā)出了多個SaaS管理系統(tǒng)：

•微生活會員管理系統(tǒng) –消費者終身價值管理工具

•喰星云供應鏈管理系統(tǒng) –穩(wěn)定簡化采購流程專家

•喰星云云巡店管理系統(tǒng) –連鎖客戶門店經(jīng)營要素的督導專家

•喰星云外賣電商系統(tǒng) –連鎖客戶外賣平臺效率提升工具

•喰星云人力管家系統(tǒng) –員工生命周期管理工具

•軒亞食品安全管理系統(tǒng) –監(jiān)控企業(yè)食品安全督導專家

•喰星云云財務管理系統(tǒng) –連鎖客戶財務管控支撐平臺

•連鎖收銀系統(tǒng)包含以下產(chǎn)品：餐行健經(jīng)典版、餐行健品智版、智慧快餐—奧琦瑋智慧快餐、軒亞、祥云

奧琦瑋此前先后獲得紅杉資本A輪和B 輪融資，今年年初又獲得美團點評領投C輪融資2億元人民幣，目前是國內(nèi)估值最高的餐飲信息化解決方案服務商。在中國這個靠資本可以迅速改變行業(yè)規(guī)則的國度，奧琦瑋背靠美團的資本和流量，是否可以迅速統(tǒng)一戰(zhàn)場？其他財團又是否會虎視眈眈迅速殺入，用資本砸出另一個巨頭？

對于餐飲行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，很多業(yè)內(nèi)資深人士也認為中華飲食文化博大精深，菜系菜品數(shù)以萬計，因此在中國不會出現(xiàn)歐美一樣連鎖餐廳一統(tǒng)江湖，占據(jù)市場60%的份額。小微企業(yè)以后依然可以靠匠心來占據(jù)一片廣闊的天地。然而，從數(shù)據(jù)可以看出，國內(nèi)百強餐飲企業(yè)的市場份額正在逐年快速增長，而小微餐飲企業(yè)也因頻頻曝光的地溝油等食品安全問題而失去了民眾的信任，因經(jīng)營不善或房租等成本高漲而關門的小微餐飲企業(yè)也不鮮見。中國餐飲市場的未來究竟何去何從？

帶著這些問題，我們走進奧琦瑋，與孔令博進行了一次深度溝通， 以下為孔令博與作者的對話實錄，作者進行了不改變原意的整理。

作者：目前市場很多互聯(lián)網(wǎng)公司通過免費或低價的服務來迅速積累用戶擼羊毛的模式都成功了，為什么您認為在針對to B餐飲企業(yè)，這一模式就行不通了呢？

孔令博：盡管說今天to B to C這一類的概念被頻繁提起，已經(jīng)變成一個特別沒有真實含義的熱點詞匯，但是to B和to C的模式在本質(zhì)上是不一樣的。比如我剛才已經(jīng)舉過一個例子，to C的用戶我可以通過免費低價來吸引他們的，因為他們有持續(xù)的消費能力，是吧？即使用戶在幾個公司或者平臺間來回轉換，他們的一次次的重新選擇也成就了這些公司，對不對？因為這些公司依然有海量的用戶，他們的模式就是用低價格讓這些群體成為高頻用戶，用戶選擇也無非就是一個月一次，一周一次，還是一天一次，僅此而已。因為就消費這一端里面，C端客戶個體的存續(xù)趨勢一直存在，留存率高，所以你就可以通過一些誘惑的手段，吸引大量消費者首先成為你的用戶，然后在他們身上挖掘深度的價值。

但是在企業(yè)級服務領域不是這樣的，因為企業(yè)級服務領域的生命周期不取決于物理因素，而是取決于小微企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。然而在當下，很多小微企業(yè)很容易死亡了。那小微餐飲企業(yè)死亡后，即使你前期用低價快速地為他提供了服務，但是明年它們就不在了，總是要不斷補新，留存率特別低的話，那么這個服務本身就沒有什么延續(xù)性。所以說用互聯(lián)網(wǎng)思維去做企業(yè)級的客戶群體，在底層邏輯上就錯了。

底層邏輯錯了，那就沒有辦法走下去。而且這些判斷只能用事實來證明，因為人們陷在自己的邏輯里面，不愿意主動跳出來。

作者：那奧琦瑋是怎樣的模式呢？

孔令博：我們的定位是為連鎖餐飲企業(yè)提供企業(yè)級的軟件服務，而且我們的定位早期的時候是不被認可的。很多人批評我們這個模式太重了，而且比較慢。

因為我們需要跟客戶一起去深入的了解他們的業(yè)務流程體系，不能簡單的就靠低價或者免費就能夠迅速拉升客戶數(shù)量。舉個簡單的例子，很多夫妻店的小店面買個收銀系統(tǒng)，這個事情一個小時差不多就談下來了，特別快。但是面對一個有20家-50家店的連鎖企業(yè)，你不去了解他的業(yè)務流程體系怎么能做得了呢？

作者：那您是怎么發(fā)現(xiàn)并且堅持這樣的模式的呢？

孔令博：其實這也是從失敗中想清楚的方向和模式。

我是從2009年開始創(chuàng)業(yè)做電子菜單，后來2012年我們把錢都燒完了。那會兒要么讓公司破產(chǎn)，要么就得想法讓公司活下去。我當時就做了一個決定，無論如何一定要讓這個公司活下去。但是我又不知道公司未來的發(fā)展方向是什么，我們也不是說做電子菜單失敗馬上就知道要做軟件的。因為不知道下一步要搞什么，但是我又想讓公司活下去，對大家有個交代，所以我當時也需要一段時間想清楚公司的業(yè)務的底層邏輯。

我對投資人說，如果你們決定離開，那我一年以后還本再付10%的利息，如果你們選擇留下，就再給我一點時間。

我對員工也很坦誠，告訴他們公司沒錢了，如果他們選擇離開我會理解，如果留下來我也肯定會發(fā)你們工資。當時我有100多個員工，最后留下來跟我一起堅守的只有30多個人。而且我當時是借的月息5%的高利貸發(fā)工資，因為我就要看我們自己的能力到底是什么水平，并且到底是哪個地方出了問題，就這么堅持了一年的時間，最后終于等來了我們的機遇。

2012年國八條出現(xiàn)以后，國家限制高端消費，使得大體量的高客單價的飯店迅速倒閉，然后把很多的資金和人才都釋放給了民生性餐飲。而民生性餐飲想要掙錢，必須得要有規(guī)模，連鎖企業(yè)開始蓬勃發(fā)展。比如過去可能一家店營收就可以一個多億，但你要做民生性餐飲，你只有開出了50家店，才能夠做到一個多億。所以市場機遇就來了。

我在北大研究過軟件發(fā)展戰(zhàn)略，我知道軟件一定是服務于管理的。只要連鎖門店規(guī)模變大，你就一定需要管理，管理就一定需要軟件工具的支持。我們等于做了一個判斷，然后就堅持進去做軟件了，服務這些連鎖性企業(yè)。

作者：如果當時的政策沒有出來，或者出來的更遲一些，您還會有現(xiàn)在的選擇么？

孔令博：即使那時候政策沒有出來，我們也會堅持做軟件服務于連鎖性企業(yè)。因為我們想清楚了很多的道理。第一，既然是做軟件，軟件一定是服務于管理，什么樣的人需要管理的，什么樣的企業(yè)需要管理，一定是連鎖性企業(yè)需要管理。一些夫妻老婆店，他們其實靠自己的精力就可以管控好所有的損耗，他自己看看就好了。但是你要有50家店、500家店的時候，如果沒有一個系統(tǒng)記錄數(shù)據(jù)的話，你就沒有辦法做管理。

舉一個簡單的例子，麥當勞、肯德基他們在六七十年代時都已經(jīng)發(fā)明了連鎖的收銀體系，他們就不得不記錄這些數(shù)據(jù)，對吧？之前是靠表格、單據(jù)對吧，這也是管理的一部分，他們只是今天通過電子計算機把這些單據(jù)升級成電子的信息了，僅此而已。所以說我們第一個判斷軟件是服務于管理的，但什么樣的企業(yè)需要管理，只有連鎖企業(yè)需要管理，所以肯定要堅定的去服務于他們。

當然了還有一個更現(xiàn)實的問題，在那個時候我們第一段創(chuàng)業(yè)失敗虧很多錢，所以在13年的時候，我們就想試試靠自己不拿融資能不能活下去。很顯然只有連鎖企業(yè)有付費能力，小微企業(yè)沒有付費能力，這也是另外一個我們堅定地做連鎖企業(yè)的原因。

我們的第二個觀點就是所有的數(shù)據(jù)有了3-4年的延續(xù)性才算有價值。如果數(shù)據(jù)本身沒有延續(xù)性，再大的數(shù)據(jù)庫都沒有什么延伸價值。再回到我之前提到的例子，你今年服務了10萬個小微店面，但這10萬個小微店面，明年再看已經(jīng)死了六七萬。然后你過去這一年所積累的交易數(shù)據(jù)都是沒有什么價值的。因為他企業(yè)主體死去了，已經(jīng)不復存在了。

所以說只有當你服務的餐飲企業(yè)能夠有3-4年的交易數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)才是有意義的。大數(shù)據(jù)不僅僅在于大，還必須要有時間上的延續(xù)性，如果沒有時間上的延續(xù)性，這就會有問題。想清楚這些之后，我們從第三年起，就堅定不移的要去做連鎖性的企業(yè)。

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