大多數(shù)管理學(xué)書籍告訴你如何做正確的事情，但創(chuàng)業(yè)不是在和平的環(huán)境中做正確的事，而是在大多數(shù)很糟糕的情況下思考如何生存。

大多數(shù)管理學(xué)書籍告訴你如何做正確的事情，但創(chuàng)業(yè)不是在和平的環(huán)境中做正確的事，而是在大多數(shù)很糟糕的情況下思考如何生存。

據(jù)我自己的估計，過去這些年里，我只在順境中當(dāng)過3天CEO，剩下的8年幾乎全都是舉步維艱的日子。

回想起那段歲月，我仍然心有余悸。當(dāng)然，我不是唯一有此經(jīng)歷的CEO。Foursquare的創(chuàng)始人丹尼斯·克羅利普曾對我說，他每天都會想起逆境中經(jīng)歷的那番掙扎與緊迫。對于許多高科技公司而言，這種狀況一直存在。

舉例來說，當(dāng)年埃里克·施密特卸任谷歌CEO一職，由其創(chuàng)始人拉里·佩奇繼位時，新聞媒體一度將焦點(diǎn)放在佩奇是否有能力充當(dāng)谷歌「門面」這個問題上，因?yàn)榕c能言善辯、為人活絡(luò)的施密特相比，佩奇要靦腆內(nèi)斂得多。盡管這樣的分析不無趣味性，卻沒有抓住問題的要害。對于谷歌來說，施密特不僅僅是一個「封面人物」。作為谷歌在和平時代的掌門人，他帶領(lǐng)著公司在10年間完成了最重大的科技業(yè)務(wù)拓展。而拉里·佩奇卻恰恰相反，是他帶領(lǐng)谷歌走入了競爭的時代，并使自己成為公司在逆境中的大管家。這對谷歌乃至整個高科技領(lǐng)域都產(chǎn)生了深刻的影響。

什么是順境，什么是逆境

所謂企業(yè)的順境，是指在某一階段，企業(yè)在核心生產(chǎn)領(lǐng)域具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，且在該領(lǐng)域的發(fā)展處于穩(wěn)步上升態(tài)勢。在這個階段，企業(yè)的工作重心是拓展市場，進(jìn)一步鞏固現(xiàn)有的實(shí)力。

而在逆境中，企業(yè)面臨的是生死攸關(guān)的威脅。這些威脅的源頭各不相同，有些是因?yàn)楦偁?，有些是因?yàn)楹暧^經(jīng)濟(jì)狀況的變化，還有些是市場的變化，供應(yīng)鏈的變化等，不一而足。安迪·格魯夫就是一位經(jīng)歷過逆境的優(yōu)秀CEO，在其著作《只有偏執(zhí)狂才能生存》中，格魯夫精彩地描述了那些導(dǎo)致企業(yè)陷入困境的各種誘因。

順境發(fā)展模式最經(jīng)典的例子莫過于谷歌公司為提升互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)速所做的貢獻(xiàn)了。作為搜索引擎業(yè)的巨頭，谷歌公司堅信，提升網(wǎng)速是增加收益的關(guān)鍵，因?yàn)楦斓木W(wǎng)速可以使用戶進(jìn)行更多的搜索。這個思路清晰的業(yè)界領(lǐng)頭羊?qū)⒅行姆旁诹送卣故袌錾希鴽]有僅僅停留在與同類公司的競爭上。其經(jīng)歷可以算是逆境發(fā)展模式的典范。20世紀(jì)80年代中期，在來勢兇猛地點(diǎn)日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的威脅下，格魯夫大膽放棄了英特爾的內(nèi)存生產(chǎn)，這是他的核心產(chǎn)業(yè)，而其80%的員工都服務(wù)于這個產(chǎn)業(yè)。

在企業(yè)順轉(zhuǎn)逆的過程中，我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)就是不同時期要采取截然不同的管理方式。有趣的是，多數(shù)管理學(xué)書籍都在探討如何在順境中做好CEO，極少提及逆境中的管理策略。這些都會涉及一些管理原則，比如不能在公開場合讓員工下不來臺。而安迪·格魯夫反其道而行之，他曾在坐滿了人的屋子里對一位遲到的員工說，「我所擁有的唯一的財富就是時間，而你卻在浪費(fèi)我的時間?！篂槭裁碈EO們在管理方式上會有這么大的差異？

公司處于順境，令帶著必須最大限度地拓展現(xiàn)有機(jī)會。因此，他們的管理策略是以推動全方位、多層面的創(chuàng)新和貢獻(xiàn)為重心。相反，當(dāng)公司處于逆境時，領(lǐng)導(dǎo)者拼盡全力也要一發(fā)命中目標(biāo)。能否走出逆境完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地完成使命。

史蒂夫·喬布斯重返蘋果之際，蘋果已經(jīng)岌岌可危——典型的逆境。他需要的，是所有人圍繞重心使命，有效地執(zhí)行他的決策，除此之外的任何個人想法都要靠邊站。而谷歌在占領(lǐng)搜索引擎市場的老大地位之后，采取了順境模式的管理策略。公司鼓勵創(chuàng)新，甚至要求員工將20%的工作精力都放在研發(fā)新項(xiàng)目上。

順境與逆境中不同的管理策略會由于恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用而產(chǎn)生同樣良好的效果。他們各不相同，所以CEO們的管理方式也是各成一派。

順境中的CEO和逆境中的CEO

順境中的CEO沿著常規(guī)的路徑向成功邁進(jìn)，而逆境中的CEO則跳出常規(guī)來爭取突圍。

順境中的CEO放眼于宏觀前景，授權(quán)下屬去做細(xì)節(jié)性的工作；逆境中的CEO視細(xì)節(jié)如生命，唯恐因細(xì)節(jié)的疏漏影響公司的全局。

順境中的CEO會搭建逐級遞增的大型招募機(jī)構(gòu)，而逆境中的CEO會再次基礎(chǔ)上成立負(fù)責(zé)遣散人員的人力資源部。

順境中的CEO會花時間營造企業(yè)文化，而逆境中的CEO則通過逆境本身來界定企業(yè)文化。

順境中的CEO常有應(yīng)急預(yù)案，而逆境中的CEO常常得孤注一擲。

順境中的CEO憑借天時地利有備而戰(zhàn)，而逆境中的CEO往往要置之死地而后生。

順境中的CEO盡量做到文明有禮，而逆境中的CEO常常有意說臟話。

順境中的CEO認(rèn)為競爭猶如隔岸之火，不會波及自己；而逆境中的CEO認(rèn)為競爭就是伸進(jìn)自家院子的魔爪，危險近在咫尺。

順境中的CEO旨在拓展市場，逆境中的CEO旨在贏得市場。

順境中的CEO能容忍員工因?yàn)榕?chuàng)新而產(chǎn)生的小偏差，逆境中的CEO則對此絕不姑息。

順境中的CEO總是心平氣和，而逆境中CEO幾乎都用高八度的嗓門說話。

順境中的CEO竭力弱化矛盾，而逆境中的CEO總是竭力讓矛盾升級。

順境中的CEO總是廣開言路，而逆境中的CEO總是獨(dú)斷專行。

順境中的CEO會確立有風(fēng)險、有創(chuàng)新的宏大目標(biāo)；而逆境中的CEO則忙于真刀真槍地迎擊對手，顧不上那些紙上談兵的顧問們的管理學(xué)大作。

順境中的CEO通過員工培訓(xùn)來確保他們的工作滿意度和職業(yè)發(fā)展，而逆境中的CEO通過員工培訓(xùn)教會他們?nèi)绾卧诟偁幹胁槐惶叱鼍帧?/p>

順境中的CEO會放棄那些沒能在業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)，而逆境中的CEO還沒奢侈到把生意分成三六九等的程度。

CEO可以兼具兩種管理能力嗎？

CEO們能不能手握一把尚方寶劍，在順境和逆境中都能游刃有余呢？

可能有人會說，我在逆境中的管理是成功的，而在順境中的表現(xiàn)卻是失敗的。約翰·錢伯斯能夠出色地帶領(lǐng)思科公司在順境中發(fā)展，但是在遭遇勁敵Juniper和惠普之后，他的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意。史蒂夫·喬布斯則展現(xiàn)出典型的逆境管理風(fēng)格，他于20世紀(jì)80年代辭去蘋果公司CEO一職，在公司平穩(wěn)發(fā)展的很長一段時間內(nèi)缺席，直到10多年后，危急時刻重返蘋果，盡情展示他的才能。

我認(rèn)為CEO在順境和逆境中都可能有所作為，但是難度很大。掌握順境和逆境中所需的不同的管理策略，意味著你必須深諳管理之道，清楚自己什么時候該堅持，什么時候該妥協(xié)。

要知道，管理學(xué)書籍大多是由那些管理顧問創(chuàng)作出來的，他們的觀察和研究多半是以公司平穩(wěn)發(fā)展期的情況為基礎(chǔ)，因此書中描述的主要是順境中的管理經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，除了安迪·格魯夫的著作，我還沒有見到哪本管理學(xué)書記能教你在逆境中當(dāng)好CEO，就像史蒂夫·喬布斯和安迪·格魯夫那樣。

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