騰訊要給自己機會，還要給別人更多機會。

馬云宣布接班人計劃的20天后，雷軍宣布小米組織架構(gòu)調(diào)整的17天后，關(guān)于騰訊時隔6年后的首次內(nèi)部構(gòu)架調(diào)整消息在今天流出了。這條由證券時報首發(fā)后又刪除的消息已經(jīng)悄悄蔓延開了。

據(jù)稱，騰訊將新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），而原有的微信事業(yè)群（WXG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）繼續(xù)保留。此外，騰訊將整合社交與效果廣告部（SPA）與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務(wù)線（AMS）。

（原組織架構(gòu)圖）

早在騰訊宣布此消息前，據(jù)說騰訊云社招編制已經(jīng)凍結(jié)，新招的應(yīng)屆生全部轉(zhuǎn)到微視，當(dāng)時外界就在猜測，騰訊可能會針對TO B業(yè)務(wù)專門設(shè)立新BG，事實也確實如此。

過去在 C端市場如魚得水的騰訊，此番調(diào)整最重要的是針對B端市場的布局。事實上，騰訊過億的用戶基數(shù)和產(chǎn)品運營經(jīng)驗，尤其在全球22個區(qū)域內(nèi)做好了騰訊云的硬件部署，組織架構(gòu)的調(diào)整也是順理成章的。

加上騰訊旗下的QQ音樂、騰訊視頻、游戲、直播等已經(jīng)構(gòu)建了非常成熟的泛娛樂生態(tài)，可以說，這次調(diào)整中的另一個獨立BG是騰訊在對C端市場的再一次牢牢把控，做社交內(nèi)容生態(tài)。這就回到了騰訊最初的想法，在7年前提出的“連接一切”。

不被移動互聯(lián)網(wǎng)淘汰，就要時刻充滿危機感，自己不革命，就要被革命。今年，是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場的轉(zhuǎn)折年，顯然，騰訊還是想做帶頭大哥。

為什么騰訊會選擇在此時進(jìn)行內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整？

這是騰訊的第三次組織構(gòu)架調(diào)整，前兩次分別是在2005年和2012年，對應(yīng)的分別是PC時代的鼎盛以及移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。去年馬化騰在內(nèi)部會議中曾經(jīng)說到，騰訊面臨最大的問題就是內(nèi)部的組織架構(gòu)，今年張志東也在公開場合表示過騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整節(jié)奏有點落后了，這些都被外界認(rèn)為是騰訊馬上就要進(jìn)行調(diào)整的信號。

確實如此，在ABC（AI、Big Data和Cloud）的大背景下，騰訊原有的社交、游戲、網(wǎng)媒等幾大以互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的事業(yè)群管理機制顯然已不適用。

如馬化騰所預(yù)料到的，這一管理機制“缺陷”帶來的影響讓騰訊從2018年一開始就不好過。據(jù)騰訊發(fā)布的2018年上半年業(yè)績報告顯示，盡管騰訊2018年Q2營業(yè)收入736.75億元，同比增長30%，但毛利卻環(huán)比下降7%，經(jīng)營盈利更是環(huán)比下降29%，歸屬母公司凈利潤環(huán)比下滑23%。

今年占據(jù)騰訊收入來源大頭的游戲受到了不小的挫折，政策監(jiān)管成為了騰訊游戲發(fā)力的緊箍咒，原本押寶的《怪物獵人：世界》上線4天后被迫下線，版號審批一直處于暫停狀態(tài)，一系列事件讓騰訊的游戲業(yè)務(wù)一再縮水。數(shù)據(jù)顯示，二季度騰訊網(wǎng)絡(luò)游戲收入環(huán)比下滑12.36%，騰訊智能手機游戲營收環(huán)比下降19%。

伴隨著業(yè)績的下降，騰訊的股價也是一路走低，截止騰訊發(fā)起回購股票前，該公司的股價已經(jīng)下跌了超過30%，市值蒸發(fā)超過1.5萬億港元。為此，騰訊也是發(fā)起了長達(dá)15天的股票回購，總耗資約5.2億港元。

然而，一味的保價回購并不能阻擋業(yè)績的下滑，也無法解決管理體制的不足，唯有期待這遲遲不來的組織架構(gòu)調(diào)整。

騰訊總裁劉熾平說，互聯(lián)網(wǎng)的上半場，騰訊做的是連接，而下半場，騰訊的使命是成為各行業(yè)最貼身的數(shù)字化助手，未來十年，是消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的十年。騰訊的此番調(diào)整，也可以被看作其在B端產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重拳出擊。

如今的BAT在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)光環(huán)逐漸褪去后，以人工智能為核心的技術(shù)驅(qū)動，無疑會成為下一個戰(zhàn)場。同時，伴隨著第二梯隊的小米、美團(tuán)、滴滴等的快速崛起，騰訊也面臨不少的壓力。

剛剛過去的前一周，阿里在杭州召開了云棲大會，發(fā)布了AI芯片、自動駕駛、云計算在內(nèi)的多條技術(shù)線路的最新成果。2個月前，李彥宏在北京也開了一場浩浩蕩蕩的AI開發(fā)者大會，即便痛失大將陸奇，Robin依然能昂起頭對外宣布，百度的無人車要量產(chǎn)了，以及百度也要做數(shù)據(jù)中心的芯片了。

在AI、大數(shù)據(jù)、云計算成為關(guān)鍵詞的當(dāng)下，巨頭們也早已按捺不住，騰訊自然不能坐視不理。此次，騰訊新設(shè)立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群也是在群雄逐鹿下的破局產(chǎn)物。

百度市值雖然大不如從前，但是陸奇加盟后幾番大刀闊斧的改革還是有所成效，從去年到今年的幾大組織架構(gòu)的調(diào)整以及事業(yè)部的合并，可以看出百度在有重點地投入更多的精力在新技術(shù)上。

去年華為也重調(diào)內(nèi)部架構(gòu)，將Cloud BU遷移至華為集團(tuán)之下，成為與運營商業(yè)務(wù)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費者業(yè)務(wù)BG并列的一級組織部門。而阿里也早已經(jīng)在9年前，就設(shè)立獨立的阿里云團(tuán)隊，角逐云服務(wù)市場。

不調(diào)不行的騰訊

20天前馬云宣布一年后，也就是阿里巴巴的20周年之際，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，會由張勇接棒。17天前，小米創(chuàng)始人雷軍宣布完成其親自操刀的小米組織架構(gòu)大“手術(shù)”：新設(shè)組織部、參謀部，調(diào)整任命了一大批80后高管。

值得注意的是，無論是馬云還是雷軍，都在公開信中提到，這次看似四兩撥千斤的人事調(diào)整，其實“謀劃”已久。

馬云表示，自從2013年交接CEO開始，阿里巴巴創(chuàng)建的新型合伙人機制已經(jīng)順利運轉(zhuǎn)了5年。在他看來，阿里巴巴有足夠的自信和能力迎接董事局主席的交接，而這也標(biāo)志著阿里巴巴完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級。

雷軍則在采訪中提到， 2016年親自管手機業(yè)務(wù)時，就開始考慮人才梯隊交接的長效機制。馬云和雷軍顯然想到一起了，接班人制度的重要性不言而喻。馬化騰當(dāng)然明白這個道理。

和很多創(chuàng)業(yè)公司一樣，騰訊在1998年成立初期，整個企業(yè)的重心都在如何活下去上，當(dāng)時騰訊唯一的重點，就是將QQ做好。員工不多，就得人盡其用，“五虎將”也因此成名。當(dāng)時，騰訊的組織架構(gòu)很簡單，就是以馬化騰為CEO，其他四位創(chuàng)始人分管研發(fā)、市場/運營、行政/人力資源/內(nèi)部審計和信息部/公共關(guān)的典型職能式架構(gòu)。

此后騰訊的發(fā)展情況不用多做贅述，這樣的職能式架構(gòu)，在騰訊早期確實為其快速擴(kuò)張打下了堅實的基礎(chǔ)。但與此同時，隨著公司的發(fā)展，員工人數(shù)和業(yè)務(wù)部門都有了很大幅度的增加，多元化成為了此時騰訊的主要發(fā)展路線。

這個時候，騰訊內(nèi)部出現(xiàn)了很多問題，原騰訊集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁吳宵光就曾提到，所有的職能部門、研發(fā)部門不買產(chǎn)品部門的帳；產(chǎn)品部門根本影響不了研發(fā)部門；產(chǎn)品做得好，研發(fā)部門也不受激勵等現(xiàn)象在當(dāng)時騰訊內(nèi)部極為普遍。

到了2004年，騰訊面臨著上市和互聯(lián)網(wǎng)市場大發(fā)展兩大機遇，能否以最佳的管理方式為業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁o負(fù)荷支持就成為了當(dāng)時騰訊的重點。

于是在2005年成為了騰訊的第一次轉(zhuǎn)折點，對架構(gòu)進(jìn)行了成立以來的第一次大規(guī)模的調(diào)整，以馬化騰領(lǐng)導(dǎo)，總體架構(gòu)分為企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、運營平臺系統(tǒng)、職能系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)B線和平臺研發(fā)系統(tǒng)R線。B線和R線下再設(shè)不同的業(yè)務(wù)部，各業(yè)務(wù)部門相對之前要獨立很多。

很明顯的，這樣的架構(gòu)讓騰訊內(nèi)部形成了雙重分工系統(tǒng)，橫向是業(yè)務(wù)分工，縱向是決策分工。而系統(tǒng)-部-組的三層體系，讓整個內(nèi)部管理更為扁平化，決策效率有了極大的提高，且各部門根據(jù)市場環(huán)境發(fā)展的反應(yīng)調(diào)整也更為輕便。

不難看出，這次的架構(gòu)調(diào)整是騰訊從做好產(chǎn)品到開發(fā)平臺及優(yōu)化的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

但其實，這也只能解決一時之急。部門職能明確且獨立的情況下，相互之間的競爭和資源爭搶就會慢慢成為常態(tài)。這樣的情況下，需要協(xié)同完成的項目必將處處掣肘，公司的內(nèi)耗也必會隨之增加。

對此，馬化騰曾表示，“這是團(tuán)隊規(guī)模擴(kuò)大之后極易出現(xiàn)的‘大企業(yè)病’，此時便應(yīng)該將重點從企業(yè)轉(zhuǎn)移到用戶身上了。”

2012年騰訊進(jìn)行了第二次的組織架構(gòu)調(diào)整，將以產(chǎn)品為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級為事業(yè)群制，將業(yè)務(wù)重新劃分——企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群 (SNG)，并整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群 (TEG)。其后三年時間內(nèi)，又陸續(xù)將微信獨立出來，成立了WXG。

這一次，是騰訊為了迎合用戶和新技術(shù)，做出的改變。目的，就是為了提升內(nèi)部協(xié)同效率，減少內(nèi)耗。

對于這次的調(diào)整，馬化騰曾解釋稱，“這次調(diào)整的基本出發(fā)點，就是按照各個業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，以便在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮‘小公司’精神。”

而時隔六年，騰訊此次調(diào)整的內(nèi)部發(fā)展原因上文已有所提及。但更重要的是，這家已經(jīng)有了20年發(fā)展歷史的企業(yè)，是時候考慮“傳承”的問題了，而且已經(jīng)晚了行業(yè)內(nèi)企業(yè)很多。它需要向阿里和小米看齊了。

騰訊要給自己機會，還要給別人更多機會。

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